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【云听大咖说】海信日立姜雅丽:客户体验是产品创新的源泉

云听小秘书 2021-06-28
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引言:


「云听大咖说」是一档由云听CEM制作的播客节目,在这里您将听到新消费品牌从业者关于客户体验的故事。



本期“云听大咖说”采访到来自海信日立的用户体验团队负责人姜雅丽女士。姜总已经在客户体验领域深入研究十余年,并且和宝马、Phoenix、保时捷设计团队等多家国际一线品牌有着丰富的合作经验,也曾基于客户体验的理念设计,拿到多个国际产品设计领域大奖(以下简称“姜”)。


本文将就中国行业在客户体验方面的发展,客户体验在产品设计上的案例,客户体验团队打造,企业如何做好客户体验,如何在公司内部设置体验岗等问题,给出经验解答。


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问:您在客户体验领域研究十余年,并在国际产品设计领域获奖无数,是业内的顶级专家。但我们发现国内“客户体验”热度还不高。您能否介绍一下,您是如何在十多年前就认识到客户体验的价值,并且进入这个领域,持续创造无数经典的产品?


姜:

人与产品的互动关系是产品创新的本质


一方面,我供职的前公司提供了非常好的平台,让我有幸接触了全世界一流的设计咨询团队。在沟通中我们意识到,体验设计,比如人机交互设计方面,存在非常大的创新空间。


早期做产品时,产品的创新主要聚焦于工业设计,但是在与这些一线权威设计师的沟通中我发现,其实人跟产品之间的互动,才是用户体验的最核心要素,也是产品创新的本质。因此,我个人一直倡导“以用户为中心”的产品规划研发体系和流程构建。


我们自己在做产品的时候,也是从“人”开始,从人的心理行为和动机开始,所以最初就要去观察用户。在这个过程中,我进一步认识到,其实用户体验才是产品创新的根源和契机。


从产品到“产品包” 体验的范畴正在扩大


另一方面,我们在一些项目中发现,体验的范畴在不断外延,越变越大。我们原来会聚焦在单点的产品上,那么产品本身的触摸、操控等就是核心要素。但是现在用户的认知发生了根本改变,用户不再认为产品只是单点的,而是用户跟产品之间互动的全部链条,包括认知、购买、维修、服务、保养等,用户会认为产品是一个“产品包”的概念,我们有时候叫做【Product Portfolio】。在这个过程中,“客户体验”这个词也逐步被更多人认识。


另外,因为用户体验本身是一个舶来品,从欧美被继承过来的,像用户体验的鼻祖Alan Cooper,以及Donald Norman这些人,之前都是在苹果、微软这些公司做用户体验。我们跟国外一线团队的沟通,也是在承袭早期国外的先进理念。




问:在以往的刻板印象中,国外的品牌和产品,尤其是德国、日本,总被大众认为是所谓“高级”的,而国产品牌的刻板印象就是粗制滥造、山寨廉价。但近几年随着新消费新国潮的兴起逐步打破了这一刻板印象,您觉得造成这种转变的主要原因有哪些?


姜:

促进消费升级最核心的因素是人


反观整个消费升级,比如我们研究的“Z时代”课题:95、00后已经崛起,他们成为新的消费主力,而他们的核心价值观、生活方式也跟我们70、80代之间有着巨大的差异。


比如,他们的生活品质得到了根本提升,同样是看电视,我们小时候的电视机,屏幕会出现雪花,需要用手指捏着天线才能看。“Z时代”出生的时候,社会已经发生了比较大的变化,他们是随着互联网成长起来的一代,产品必然也会发生一些根本的变迁。他们的诉求发生变化以后,产品就必须跟着变。


全球化趋势下,国际大牌倒逼中国产品转型


再一个因素是,现在的中国,全球化趋势非常明显。我们小时候见得少,但现在的小朋友见过许多国外一线品牌。国内的设计,也在不断调整,努力迎合、贴近用户的需求。这个过程中,产品设计自然也发生了一些变化。一方面大家的客观诉求提升了,另一个是消费升级也在产生一定影响。第三个是国际品牌的影响力进一步扩大,市场环境产生了变化,势必要求产品进行相应调整。


四五年前,一位德国设计团队的总监分享,德国当时出现一种不再以品牌为中心的运营思路,更多的消费者将关注度聚焦在产品本身,甚至出现了产品的“颜值即正义”,另外就是产品体验一定要好。这位德国设计总监当时预测,中国市场类似德国的这种变化大概会出现在10年后。但现在来看,这个时间没有10年这么长,大概就是5年。我们从当前的调研发现,用户对于品牌的重视程度依然存在,但是重要性逐渐下降,用户更注重产品本身的品质跟体验。


还有一个很重要的因素,我认为苹果产品把用户体验整体带到了较高的水平线上。苹果在整合自己的供应链、搭建研发体系之外,其体验品质一直超越用户的想象,所以用户喜欢把它当成一种很高阶的对标产品。因为手机使用场景特别多,用户已经习惯了这样的体验以后,对其他产品的客观要求也不断提升,无形当中苹果成为了一个标杆。


体验将是未来产品设计的必备要素

现在整个产品设计的变迁,我认为是一个自然的趋势。在未来,体验是产品设计的一个必备要素,在马斯洛的需求层级中,体验会往下走。比如,我们前些年看产品,关注“有跟没有”的区别就行;但现在看产品,外观已经成为一个属性。我认为未来几年,体验也会变成一个必备属性。企业重视体验,在市场早期就会占据竞争的有利地位。当其他的竞争对手崛起,大家都在做体验,如果你不做肯定是落后的。



行业中也有一些关于体验的讨论。之前,大家不知道什么是体验,看不见摸不着,也不知道该往哪个方向走。但这些年有一些变化,尤其是从去年到今年,大家谈到体验,会说“我怎么去做”,行业内已经从认知这个概念到思考怎么落地,这个变化的过程是比较喜人的。大家已经开始探讨如何执行,如何在企业内部搭建一些能够去评估、测量、研究体验的职能,搭建这样的体系,我认为这是行业发展的一个重要标志。



问:您在国际一线品牌担任了多年的客户体验专家,能否给大家分享一下在国际一线品牌中,客户体验部门在公司内所扮演的角色和作用有哪些?客户体验岗位该如何设置,如何与产品、运营、客服部门协同,来让客户体验得到有效的管理和提升?


姜:

体验管理一定是“一把手”工程


前两天与云听CEM的CEO刘总沟通时,大家有一个共识,这也是我个人一直秉承的观点:体验部门一定要在战略层,它一定是一个“一把手工程”。现在一些公司已经设置了CXO(首席体验官),根据公司内部的职能架构不同,体验部门得到的重视程度也是不一样的。


为什么小米现在做的好?它原先的创业班底里面有两个很重要的人物,一个是黎万强,负责用户体验设计;一个是刘德,负责工业设计外观。由此可见,体验和设计在小米拿到的话语权有多少,直接影响产品的想象力有多大。小米的产品体验做的好,产品跟用户之间的满意程度比较高,这是直接映射的关系。



最近我也在跟行业的朋友讨论一些核心痛点,包括遇到的瓶颈问题:衡量评估。如何衡量用户的心理感受?满意、不满意这样比较感性的词,如何用客观的方式去量化?深挖用户体验,就会到数据分析层面,比如基于心理学的数据分析;心理学再往下探究,就到一些心理学的核心观点,那么怎么用这些观点有效的支撑体验?


体验管理与提升,需搭建全链路体系


我们刚才讲的衡量体验,以后要形成闭环。在企业里一旦闭环就涉及到多种职能,比如产品规划研发,研发里边又细分为结构、软件、硬件等等。那么,我们在后端抓取的这些NPS指数或数值,再往前闭环,必然涉及到有人管理。怎么管理?


如果是一个中低层级的团队,很难管理类似职能的伙伴们。这就要求体验的维度要往上升,要么走到质量维度,用质量的管理手段倒着往前管,但时效性一定是不好的。因为产品在研发过程中经历了大量的周期,质量是在后边当警察的。如果我们把体验管理放在过程中管,势必要设立一个这样的职能去对应这些管理,这其实才是真正的难点。


在前端,产品规划之前,我们会做大量的市场细分研究,包括用户的心理行为研究、挖掘识别用户的机会点、洞察产品创新的机会点。有时企业认为体验太虚,不容易量化。这种用户研究得出的报告里边,有价值的信息有多少,怎么衡量产出,很多企业不确定,也就导致这个团队如果得不到一把手的支持,很容易越做心越虚。


客户体验管理是纵观企业全链路的体系的搭建,在企业中涉及产品、规划、研发、服务等方方面面的职能。沟通协调的难度可想而知。我个人十几年的从业经验来说,公司一旦重视体验,做好体验,一定是有产出和效果的。



问:您能否举一个具体案例,您是如何从体验的角度,让产品的设计更受客户青睐?


姜:

”双筒洗衣机,衣服分开洗“——创新应基于用户体验


其实心得蛮多的。举个例子,我们肯定要使用一些方法、工具来支撑创新。在工作的前些年我们初生牛犊不怕虎,有了一些创新的想法和契机就敢做,整天逼着研发搞创新。但那时我们不清晰的一点是产品受供应链、成本、技术研发手段的制约很高。有时做出的产品过于创新,和当时有限的市场接受度并不匹配,所以产品一定要在限度范围中做创新,合适的创新尺度其实是多种因素平衡的结果。


产品创新一定是在前端通过用户体验研究导出的,研究结果中哪些是有价值的信息,这个有时也需要几分灵感。当年我们在做洗衣机的前端用户研究中发现,用户不愿意把所有衣服放到一起洗,一些用户家里边会放两个洗衣机,甚至有的会把洗衣机放在两个不同的空间。它其实代表着用户的某种诉求:内衣、外衣不愿意一起洗,小孩衣服跟大人衣服不愿意一起洗,较脏的衣服跟相对贴身的衣服不愿意一起洗。


产品创新的核心是通过用户真实情境的洞察去反推产品的机会点。


其实用户洗衣的诉求一直都在,无非是随着技术手段越来越成熟,用户愿意支付的成本越来越高。在这个过程中,我们给用户提供各种各样的解决方案去满足这些用户诉求,双筒洗衣机就是通过用户研究、识别跟洞察而来的。



Design Thinking模型:工具助力从体验到设计


一个好的设计师,甚至一个好的体验研究人员,他在用户家里,通过和用户交谈,就能现场在头脑里转化出一种产品的解决方案。这是一个非常重要的能力,并非人人都有,需要多年的积淀。但即使是这样一个人,也需要好的工具去打底和协助。突然有一天我意识到,原来我们创新的机会或者工具是靠着很简单的Design Thinking的五个阶段。


斯坦福大学Hasso-Plattner设计学院提出五阶段设计思维模型


其实我们当时也没用全,只用了第一个阶段Empathise(共情),然后产出一些Prototype(设计原型),接着再有Test(测试),然后反观前面去定义用户问题,再做一些想法创意,再进入Prototype,进入Test。做培训时,我常说“这5个阶段看似简单,但在这个过程当中,用户体验反馈数据成为大量产品创新的契机。”


工具很重要,工具之外什么样的人参与同样重要,这直接关系到团队能不能有效识别用户真正的问题是什么。找到真正的用户痛点后,用户的支付意愿会非常高。我们解决了用户什么样的问题,我们带给了用户什么样的生活品质,这个才是用户体验要去做的最根本的事情。


大量不成功的产品,成因就是脱离用户使用场景。甚至有些糟糕的情况是产品规划方向是A,最后卖给了不知道什么样的一群人。前边的产品规划到最后的市场对应之间出现问题,一定是规划过程中没有很好的运用一些工具。


所以产品的创新很难,并不是一蹴而就的,需要修炼一些“功力”,在这个过程中必须建立一个完整的闭环,才能把产业做起来,才能使产品获得成功。

问:体验的改善非常需要用户反馈意见的收集和分析,能否介绍一下国内外目前的做法。


姜:

累瘫了,传统调研只靠人局限性明显


传统调研最大的一个问题,就是靠人。刚才我讲人是不可或缺的因素,但只靠人会带来样本数量和质量得不到保证等现实问题。而且项目周期太长,一个小团队一年能承载4到5个项目已经比较牛了。我最高的记录是一天访问五户,访问完基本整个人都累瘫了。晚上还要跟内部团队再去复盘今天的访谈过程,那个时候脑子已经完全不转了。


当前市场趋势是用户越来越细分,我们原来把所有购买家电的用户分成八类,现在分成二十几、三十几类,未来这个数字肯定还会随着产品需求多样化变得越来越多。“一个产品打天下”那个时代已经不复存在了,产品必然是越来越细分、越来越多样化的,调研项目也会越来越多。这个逻辑很简单,项目越来越多,需要的研究团队也越来越多,那么企业就面临人力跟资源的问题。用多大资源去投入?用多少人力去投入?

海量样本取代探针,数据驱动调研决策是必然


前端的数据量太小,样本质量得不到保证,得出的结论就不行,置信度会很低。所以海量数据驱动调研是有效辅助企业决策的必然前提。



数据就是1和0,是有跟没有的关系。在未来如果不用数据驱动体验创新、产品创新,这个企业也是看不见未来的。


所以传统的定性、定量的调研一定要有足够的信息量和数据量来保证充盈的调研背景,在此基础之上,再发挥个人的灵感,这个效果要好很多。小样本那种探针的方法解决范围有限,取决于个人灵感。数据洞察出来的结论,比定性挖的更深刻、更深入,所以数据驱动调研一定是未来的趋势。


海量数据最大的好处就是置信度非常高,大数据是不会骗人的,而且可以有效的辅助我们实现产品洞察。其次数据的作用有两个最核心的字是“预测”,企业不能市场有什么才去做什么,要通过数据洞察,预测用户行为的变迁,从而提前应对和预设一些新产品的创新,这才是竞争力核心。

    


等报告贻误战机,未来企业要拼速度

为什么云听CEM的产品如此重要?因为平台的信息量非常大,而且抓取反馈的速度特别快,以后企业拼的就是速度。如果你等着调研机构写报告,测评完了出来两个月以后,领导做完决策闭环的产品,半年过去了。以后没人这么玩,一定是第一时间听取尽可能多的、全渠道、全链路的客户反馈声音,然后做出快速的响应和决策,优化整个运营和供应链的流转效率,才有可能让产品保持较好的态势和竞争地位。


问:学习客户体验需要具备哪些特质与能力?


姜:

对用户和产品的热爱+创造力是门槛


这个是比较有趣的话题,讲一下我个人的成长履历。咱们开篇讲的是我当年发现体验原来是一片如此好的新天地,我就毅然决然的扎进去了,从此不回头。在这里边一直摸爬滚打了这么多年,我还乐此不疲,一直很开心的往下做。你要热爱这个行业,要有热情去做这个事。首先你要认清方向,一旦认清以后,头也不要回。


对体验的热爱,核心是对用户和产品的热爱。


首先一个判断依据是你有没有这种热爱和热情,这是进入体验行业的第一个门槛。如果你不热爱你的用户,你怎么愿意去观察它?没有基本的好奇心,跟用户打交道的时候是不是感觉非常枯燥?
其次就是你要有创造力,创造性发挥能让你的产品变得风趣、有意义,让用户感觉到这是一个不一样的东西,愿意去接触你的产品,这也是做体验行业的一个必备要素。


多元化背景的体验团队更能胜任


进入体验行业的通道入口很多,有做工业设计,有统计学,有人机交互,还有一些是通过项目经理或者产品经理转型而来......为什么大家这种多元化背景会走到一起?因为大家有一些相同的诉求,想去改变某些东西。

我原来团队有一个做项目经理转型过来的同事,他原来在项目上做工业设计定型后的结构开发。有些输入给他的信息是错的他不想接受,他说“一个错误的产品设计已经传到我这了,我怎么能够用我认为正确的设计,影响这个产品?”他认为他在他的岗位上无法影响产品。当时面试我一听到这句话就说“你来我的团队”,因为他能够把这个事想清楚,知道体验在整个产品的策划研发过程中的定位,觉得想去改变这个事,只有从最开始的阶段做起。所以我说你既然有了这个意识和想法,我们大家就抱团做点事。


所以不在于专业背景是什么,如果我再造N个体验团队,我都会造成多元化的,而且最好是多文化的背景。因为体验一定是一个合作共创的过程,大家一定是在一个过程中向着同样的目标去共创。共创需要多元化的背景,这样大家才能够把思路交叉起来,产生有效的契机。


兼具理性和感性,用户调研需要回归体验

未来如果体验行业真的越做越大、越做越好,也会和产品一样不断细分。所以未来的用户调研,一定是兼具感性和理性的。因为做定性的研究人员需要具备较好的洞察能力、访问素养和沟通能力。同时还需要另一种特别冷静做数据分析的同事,帮助我们处理大量数据。



未来数据分析一定会是行业最炙手可热的岗位。因为获取了数据以后,怎么用数据来分析预测和深入挖掘是非常重要的。


另一方面,定性如果做深了,就要有心理学层级的底层挖掘,比如一些真实需求的鉴别。所以工业设计也好,体验设计也好,深入研究就会到方法论层面。要具备设计分析,包括心理学背景。至于个人是理性还是感性,擅长的不同,通道还是蛮多的,想进入体验行业要提前去准备。


对产品的热爱要像老酒鬼遇到酒


万变不离其宗,根本要素是你对用户、对产品的热爱。我有一个朋友之前和我去一个德国的展会,他说“姜老师我特别喜欢你摸产品的那种感觉,就像一个老酒鬼遇到了酒”。对产品有这种热情,可能就有了做体验的核心要素。


无论从心理学层面,还是工作中的软件硬件工具,亦或是数据分析的能力,最终还是要回归到从用户体验思考的出发点。从用户体验角度来去理解,它可能涉及到多个部门和职能,所以最终是综合性的。



问:最后给大家一些福利,能否推荐几本体验相关的书籍。


姜:


书特别多,我可以给大家列个书单,体验方向的不同研究领域都有几本最经典的书。


1.《洞察用户体验》

作者:[美] 古德曼 (Elizabeth Goodman) / [美] 库涅夫斯基 (Mike Kuniavsky) / [美] 莫德 (Andrea Moed)



如果想了解比较宏观的用户体验,可以看《洞察用户体验》,这本书里边比较全面的介绍了用户体验的一些方法工具,还有大致流程。


2.《设计心理学》

作者:唐纳德·诺曼(Donald Norman)



如果是做人机类或者做产品类的,《设计心理学》的4本书也是必然要看的,其中Donald Norman关于体验部分的阐述很经典。


3.《This Is Service Design Thinking》

作者:Marc Stickdorn等

 


如果是实体部分(physic)产品比较少,侧重服务或者空间体验,可以看一下这本《This Is Service Design Thinking》。关于服务设计,这本书里边聚集了23位行业大咖的观点,每一个人都对服务设计包括体验提出自己不同的看法,足够读者琢磨一番。


4.《至关重要的设计》

作者:[美] 罗伯特·布伦纳 / [美]斯图尔特·埃默里


如果你是一个热爱产品的人,有一本书叫《至关重要的设计》,这本书也帮我开启了很多很好的思路。


5.《第五项修炼》

作者:彼得·圣吉



最后不论是不是做体验的朋友,推荐大家好好地读一读《第五项修炼》。这本书是我个人定期会拿出来看的,也是我的一个前辈推荐给我的。第五项修炼里面最重要的能力叫System Thinking,系统思考、系统思维,其实体验本身也是一个系统思考的本领。大家看这本书的时候不论是对体验这个行业还是身边的一些人和事,包括工作都会有一些不同的认知。这本书我会揣在身上,定期拿出来随意翻到哪一页我都会看。


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